怪獸的時尚「心」公益

在企業管理論壇圈內，蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）這位學人的封譽簡直不勝枚舉。

　　《經濟學人》曾稱他是「世界一流的策略大師」；《第五項修練》作者彼得．聖吉（Peter Senge）則讚譽他是「西方世界在策略領域最具影響力的思想家」。

　　而這些封號的緣由，最初可溯及哈默爾於1994年與和普哈拉（C. K. Prahalad）合著的《競爭大未來》（Competing for the Future）一書。這不單單只是一本當年的全球暢銷書而已；包括《經濟學人》《金融時報》及《華盛頓郵報》等重要財經媒體還評選它是最具影響力的商業書籍，因為哈默爾在書中提出了至今仍常被引用與探討的觀念，包括「核心競爭力」（core competence）與「策略意圖」（strategy intent）等概念。這些革命性詮釋競爭的觀點，改寫了全球的管理語言和實務，同時也讓哈默爾奠立了於策略思考領域上的大師地位。

　　在《競爭大未來》之後，2000年哈默爾又出版了《啟動革命》（Leading the Revolution，中文版天下文化出版），也再度成為商業類暢銷書榜上常客。

　　七年後的此刻，哈默爾則要在他甫出版的新作《管理大未來》（The Future of Management）探索一個既龐大又令讀者覺得不知由何而來的主題：在21世紀，管理學的未來該怎麼辦？

　　「怎麼辦」，原因就在於哈默爾大膽地主張：到了21世紀，管理這門學問已經顯得有點「不敷使用」。它跟不上本世紀許多重要變化的原因，並不在「發展得不夠完備」，而是舊管理學中的許多根本信念其實已經動搖，需要被重新思考。這也是哈默爾貫穿本書的最重要呼籲：我們需要「管理的創新」。

　　到底為什麼，管理學此刻有重新檢討的必要？為什麼有極待創新的危機？《遠見》特別越洋專訪蓋瑞．哈默爾，一探大師思惟。以下是專訪內容精華。

創新成趨勢 網路影響發威
《遠見》問（以下簡稱問）：請簡介你在《管理大未來》這本新書中的幾個最主要論點為何？
　　蓋瑞．哈默爾答（以下簡稱答）：一個最重要的概念是，管理的工具和企業組織本身合起來就是一套「管理的技術（technology）」。但這套技術沿用已久，在今天的社會型態中已略顯過時，我們也不斷地在為不合時宜的管理技術付出代價。因為今天企業所面對的挑戰，有許多已經超出了傳統管理模式的預測之外，但卻少有人對此進行深入反思。

　　我們當前所運用的管理工具、技術，大多是19世紀時所發明，沿用至今。因此，我強調我們需要「管理的創新」。但我發現，管理創新面臨三項難題的挑戰：

　　第一個難題在於如何建立一個能跟上時代變遷、能即時因應變遷的企業組織。

　　現在，產品的生命周期愈來愈短，企業管理策略的生命周期也同樣縮減。然而這麼多年來，企業管理卻始終停留在協助企業一而再、再而三地重複做著同樣的事情，陳腔濫調、無所創新。管理變得只側重「執行運作」，卻忽視了「調整適應」。

　　第二個難題在於世界不僅變化迅速，同時，相互競爭的程度更與日俱增。

　　以往，有四個要素對產業提供強有力的保護作用。包括貿易障礙、資本門檻、技術專利及通路壟斷等。但這些因素目前都被破壞得日漸式微。因此企業想維持營收成長、確保獲利空間，只有仰賴比對手搶先一步達成創新。然而，我們現有的管理模式，卻都不利於企業創新。

　　第三個難題是，在今天，知識已經成為商品，產業間的競合往往都取決在知識的流通、交換。企業可以從全球各地雇用最聰明的員工，但重要關鍵，在於企業如何讓自己的人力資本，每天都能創造新的價值與產能。要達到這目的，不是只讓員工每天很有紀律地準時上工，更要讓他們每天都能帶著熱情與想像力進來工作。

促使企業管理必須急速創新的另一項主因，在於新世代的年輕人陸續加入職場。

　　他們在網路時代中成長，知道真正引人矚目的是你的「意見品質」（quality of idea），而不是你有什麼證照、讀什麼學校或在公司擔任什麼職位，重要的是你的思想有多大的影響力。我認為網路帶來豐富的意見市場，提供寬廣的創新空間。

　　我發現許多企業經理人都瞭解網路帶來的衝擊，改變了企業的商務模式，例如網路帶來產品的全球供應鏈、全年無休的客戶服務等。但卻少有經理人認識到網路也同樣在改變企業的管理模式。

強調自主 發揚人性光明面
問：你提到「管理2.0」的未來管理模式，認為應該充分讓員工自主管理。但人性也有懶惰、不誠信、不願負責等負面特質，該如何自主管理？
　　答：這可以分成兩方面來說。首先，我認同人性確實有些負面特質，像懶惰、想走捷徑等。但是，更值得去重視的是人性的光明面特質，例如喜歡嘗試新事物、想要證明自己的實力、想要爭取更好的成就、想要擔負一家的生計等。

　　當企業組織愈來愈龐大、管理層級愈來愈複雜，我們設計了一大套評量績效的方法，但卻少有人去重視每個員工他有什麼創新、有什麼遠大抱負。如果人們被剝奪了實現理念、展現抱負的機會，他們也難有機會為企業做出貢獻。於是，被界定為「懶惰」的員工，也將必然多得滿街都是了。

　　我同意人性中確實有偷懶的特質存在，但我也肯定人性有積極奮鬥的一面。對於那些因循守舊、束縛人性實現自我的企業組織來說，如何挖掘人性中的正面特質，並以此發展出有效的管理策略，這勢必帶來一波新挑戰。

　　不論在哪一領域，創新總是聚焦在於如何突破現有的局限、如何克服棘手的商業交易難題。未來，管理創新的一項挑戰，是如何同時靈活運用管制（control）與創意（creativity），找出一條可行的路徑來妥善解決這些棘手的難題。而一個重要的思考重點，在於要把「什麼（what）」和「如何（how）」區分開來。

　　對一個企業體來說，毫無疑問地，紀律、執行力都是最重要的「what」。但問題在於「how」。

　　要創新管理模式，我們可以不再硬性規定工作的程序要如何，去強制員工按表操課。我們可以轉而設計一套公開、公平的評量辦法，讓人們可以免除過多的束縛，熱情地投入工作並發揮其創意，但卻又能讓大家知道每個人的表現如何，從而達成某種程度的約束。

　　例如，首先可以創造清楚的目標，和績效表現連結，並告訴員工，公司重視的不是工作程序，而是結果。其次，你賦予人們自由，去自我管理那些會影響工作績效的變數：定價、採購、工作時數等，這些對最終獲利會有影響的變數，管理者都可以授權。再者，既然授權了，便可讓他們為自己的決定負責。

　　只要能確保績效衡量指標和他們的工作酬勞相連結，公司制度清楚而透明，我不認為還需要太多的管理。

　　我在書中提到巴西的Semco公司，他們並沒有什麼繁複的工作規定或指南，完全自主管理。如員工出差，沒有人會規定要怎麼做、怎麼去、住哪裡等，費用根本沒有上限。當員工結束出差回到公司，即使吃了大餐、坐了商務艙，只要交出差開支表，公司就會把費用支付給員工。

　　不過，公司會把出差的開支表，公布在你所屬的部門或單位，讓同事都能一目瞭然你做了什麼事、花了多少錢等。這種管理方法，不僅使人性有較多的空間來自由發揮創意或才能，也同時巧妙地約束著員工，促使他們不忘自律。

　　其他如Google、健全食品（Whole Food）等公司也是一樣，員工都有高度的紀律，卻沒有太多的官僚式規定。

突破紀律效率 尋求新格局
問：你說，管理方法在過去近100年幾乎沒有什麼改變。這種說法是否太過大膽？會不會得罪一大票管理學者？

答：我要說清楚的有兩點。第一，我不是說管理實務過去百年都沒有改變，而是強調目前使用的管理工具和技術，幾乎都是1930年代左右發明的，自那時到現在，一直沒有大格局的創新。

　　例如，下列這些通行全球的管理制度：資本預算、績效導向、品牌管理、功能分工式的組織設計、定期的財務報表揭露、管理變易分析等，幾乎都是早在二次大戰前就有的，正確地說，大約是1930年代的產物。

　　這些管理技術的影響力，如果用例子來類比，就像19世紀引擎發明，取代昔日製造業費力、無效率、骯髒的工作形態，進入一個科技、有高效率的工業時代。

　　1960年，距今48年前有一本管理學名著《企業的人性面》（The Human Side of Entreprise），在半世紀前的當時就在談賦權 （empowerment）、還有像是員工對工作的情感連結（engagement）、對工作的增值（job enrichment）、對企業的倫理價值的認同等。

　　但是今天，管理學界調查員工是否真的對工作真的有情感連結，結果顯示全球約只有15％到20％的人對自己的工作擁有高度認同。所以基本上，我們這麼多年來只是不斷在管理的邊緣上打轉。

　　第二點，建構一個企業組織的標準和原則，歷經過去百年來，也幾乎沒有什麼改變。

　　仔細回顧建構近代企業的標準、原則、企業階層的規劃等，都是百年前就訂立的。我在這本書《管理大未來》中指出，六個標準差（6-sigma）、企業再造（reengineering），探究起來，其實都不是根本的改變，而是繼承百年前開創「科學管理」典範的泰勒（Frederic Taylor）的方法論，都是關切如何用最精準的管理工具、最省力、省時的動作設計，來計算最低的工資、追求最高的工作效率，以製造出最多、最好的產品，也就是以時間來研究這個領域。

　　但是我要主張的是，效率和紀律在21世紀已經不是有高度價值的管理議題。

勇於捨舊成致勝關鍵
問：你可以預測，哪些管理創新的趨勢會快速興起？
　　答：很難預測，因為新管理思潮的擴散，通常需要25年。對美國大汽車廠而言，他們花了差不多25年後，才真正瞭解豐田式管理的優越。還有六個標準差，也差不多在1980年代中期就發明了，一直到20年後的今天才在全球成為經典的管理工具。

　　我很樂意這樣說：我現在研究的公司，有可能成為管理創新的典範。但是我知道這都要靠歷史來證明。

　　管理和組織的創新，就像是科技的創新，需要長時間醞釀；而最大困難在：企業主管對原有典範、操作方式的依戀不捨。有些經理人就是對新觀念反應特別慢，因為我們提供的這一條往前改革的路，並不是很清楚。

　　每次我到企業演講這套管理創新的主張，就會遇到一些公司的經理人對我說，謝謝你提醒我們，我們知道挑戰很艱鉅，你提供我們新的思考方向，但是我們還是不能做。還有一些公司說，如果已經有些成功的公司可以示範給我們看，保證可以成功，我們就可以來研究如何一步一步做出來。

　　所以，21世紀的管理新典範，膽敢採取我書中描繪的管理2.0版本的公司，也可以說是管理創新的拓荒者，他們總是少數。

問：你寫這本書時，一定拜訪過很多企業主管，在溝通你的管理創新思惟時，你覺得那些企業主管們的反應如何？
　　答：我的確曾和很多企業管理幹部溝通過，結果剛好三分天下：1∕3經理人抗拒；1∕3經理人懷疑；另外1∕3經理人擁抱改變，想努力促成。

　　如果你和他們深度對話，他們都會同意：問題不是出在企業做生意的營運模式或是供應鏈、運籌管理等，也不是策略出問題，而是他們公司的管理模式（management model）不對。所以我的書就主張，20年後的競爭致勝關鍵，不是產業科技，不是策略，而是我們如何領導、組織、籌劃一個企業，如何配置資源等。

我的書的後半，就是提供一些方法，我希望重新帶領企業一步一步地運用我的方法論，來重新創新管理模式。

成果透明量化 互相學習
問：贊成或抗拒的經理人中，有明顯的行業差異？例如是否製造業比較抗拒，而網路公司比較能夠贊同？
　　答：如果仔細分析，很明顯的，資本密集（capital intensive），如金融業的產業，還有複雜的工作程序導向的產業（process oriented），會比較難適應民主化的管理制度，也會比較擔心這種民主式的管理帶來的衝擊。

　　不過也有成功的案例，好比在杜邦公司工作17年後出來創業的比爾‧戈爾（Bill Gore），他在1958年自立門戶出來創業的Gore公司（其最知名的產品就是GORE-TEX布料，有防水、透氣特性，用在登山鞋、防寒外套）就是製造業，卻是最早實驗這種管理創新模式的。

　　又如傳統家用品的寶僑（P&G）也是很早就導入這種管理創新制度的公司。

　　分析這些公司能實驗新的管理模式，而又能成功的原因是：員工一旦擁有共同的目標，大家會更喜歡協調、同心協力完成工作，而不是一味服從來自中央總部的命令。

　　告訴你一個故事，幾個星期前，一家全球名列前茅的石油公司資深主管跟我說，「蓋瑞啊，我告訴你，我個人其實很喜歡你的觀念，我相信公司的管理應該有更多的員工自治，但是實際上，目前所有的公司都是反其道而行，有更多公司掌控愈來愈緊，愈來愈中央極權。」

　　我反問為什麼會這樣？他說公安的成本太高，組織內的管理，不可能太授權、太自由。原因是石油公司的員工只要偶爾犯一次疏失，如漏油或是環保爭議，就會導致公司重大公共安全事件的訴訟，必須付出巨額賠償，為此公司只好朝向更嚴格管控。

　　我的回應是，公共安全是一個更高層次的事情，石油公司的公安體系，本來就要非常嚴格，不能妥協，你要教會員工不能馬虎。這是公司各層管理人員應該要做的。

　　第二，如果要大幅地減少公共安全事件，應該讓你們的管理成果絕對透明，可以量化來檢測。例如：一年發生多少公安一年發生致死意外？多少汙染導致環保事件？

　　絕對透明化的定期管理指標做出來後，把這些檢測指標，追蹤列表管理從每日、每星期、每月，累積到每年，把這些指標和員工的薪資結構，做成一個密切連結。

　　第三，塑造制度和環境，讓員工能向外面的同業學習、取經，使他們能自動自發不斷進步。每30天或是60天，世界各地的經理都可以到一個特定地點，聚集一起互相學習。

如何維持紀律與創意的平衡
問：《華爾街日報》曾刊載一篇文章，提到你認為自己其實是走在危險邊緣，因為你常常要分析成功，但成功卻往往是很複雜的事情？
　　答：我不很清楚這個記者的意思。我想他沒有仔細讀我的書。

　　我告訴你們一個故事好了，在我1994年寫完《競爭大未來》後，因為書裡面談了些策略創新的內容，很多記者打電話要訪問我，是否跟波特教授寫的《競爭策略》有不同的觀點。

　　記者們認為我的觀點和波特有較勁意味，可以拿來作文章，讓我們兩人在紙上打對台。但其實我的很多新觀點是建立在波特的競爭理論上。

　　就像我早期說過的，創新是一種取捨（trade off），是發現一種新的妥協，且創新是建構在兩個面向的層次，一個面向，叫做紀律，另一個面向是創造力。我認為創新的真正挑戰是，你如何同時能推動紀律和創意？

　　第二個我被誤解的地方是，他們總是很快下結論，批評我的主張並不能用在傳統的公司改革。其實我主張的是緩慢地目標改革。我喜歡說，革命性的目標，漸進式的步伐（revolutionary goal, evolutionary steps）。

問：和你從前的著作《競爭大未來》和《啟動革命》相比，你覺得你的新書有任何思想的改變？
　　答：其實我的這幾本著作，都是在談創新。創新這件事，我思考了30～40年。

　　我總是希望自己有些挑戰者的姿態，總想提供不同觀點。我想美國典型學院不能接受我的風格，所以過去十年我自願離開學院，就是要讓學院外的人多讀到我的文章。

　　若以自己的生涯當個案來分析，我的優勢其實就是因為我放棄走進知名大學的商學院，我不玩爭取大學終身職位的「不出版，就不續聘」（publish or perish）的學界遊戲。

　　因為我一向認為產業界的著作，影響力要勝過學術界的學術論文。

　　過去這十年來，事實證明了這種做法讓我擁有跳脫出來的寬廣視野。（游常山、黃浩榮整理）