怪獸的時尚「心」公益

儘管沃茲尼克並非iPhone、iPod的設計者，但他卻是第一部彩色個人電腦「蘋果二號」的發明人。他的發明，讓蘋果成為史上第一家銷售百萬台電腦的公司，迫使ＩＢＭ的ＰＣ問市，掀開了ＰＣ產業的第一章。美國《BusinessWeek》讚譽他是「將電腦帶入家庭的傳奇人物」。

被稱為天才工程師的沃茲尼克，其實是大企業的逃兵。他曾兩度逃離人人稱羨的大企業。二十一年前，沃茲尼克離開惠普創辦蘋果。十年前，他又離開蘋果，轉而創辦設計萬用遙控器的公司。兩次，都肇因於大企業內部工程師與經理人的階級對立。

管理大師彼得．杜拉克曾預言，後資本主義社會將產生「知識人」（intellectual）與「經理人」（manager）的對立。知識人著重知識與理念，經理人看重人際與工作。沃茲尼克的生涯中，知識人對抗經理人，一直是他生命不變的主題曲。

對根植工程師文化的台灣科技業而言，沃茲尼克的故事，在科技們耳邊敲響一記警鐘：如何避免經理人和工程師的衝突？大企業如何為優秀工程師創造舞台？

當沃茲尼克還是惠普工程師時，無數的夜晚，他下班回家以義大利麵裹腹，馬上再開五分鐘車子回惠普，獨自在辦公室裡組裝電腦、焊線路、寫程式，直到深夜。當他向惠普管理階層提議製造個人電腦時，他卻連續吃了五次閉門羹。「直到今天，我仍認為惠普沒有讓我參與電腦專案，實在是大錯特錯。我對惠普是如此忠心耿耿，我原本想在那工作一輩子的，」沃茲尼克在自傳《iWoz》中直言。

蘋果草創期間，讓蘋果虧損十億美元的「蘋果三號」，也使沃茲尼克再度在工程師與管理者之間，劃清楚河漢界。「人生中有『我們』，也有『他們』，『他們』代表行政管理當局與權威，」沃茲尼克在書中寫道，「有時候，他們會站在錯的一方，而我們才是對的一方。」
為什麼工程天才，無法為企業所用？企業該怎麼做，才能讓麾下成千上萬的研發大軍，孵育創新？以下是《天下雜誌》專訪沃茲尼克，暢談創新之道：

問：為什麼你相信創新來自小公司，而非大企業？

答：往往，我們回頭看歷史，才發現，天呀，那時候真是一個時代的轉捩點。但是，當時很多電腦公司不認為個人電腦有商業價值。我們才不管有沒有商業價值，我們只是一個小公司，所以我們就放手一搏、做我們想做的產品。我們一頭栽進去了，過了一段時間，忽然，人人都說這是一個劃時代的產品（編按：指一九七七年推出的蘋果二號），這就是未來。

當我設計蘋果二號時，我還在惠普上班，我向惠普提議了五次發展蘋果二號，但五次我都被拒於門外。不過就算他們想做，也是用錯誤的方式做，因為這是一個大公司，有自己的傳統和規則，產品必須有一致的外觀，無法徹底不同。但是蘋果二號，世界第一部彩色電腦，外觀必須徹底不同，讓人們感到好玩，惠普不會讓人感到好玩。

問：大企業應該做什麼改變，孕育更多創新？

答：公司的領導人必須對基層員工敞開心胸，尤其多聽聽工程師的心聲，即使他們的點子很彆腳，還是跟他們當朋友。不要只向一小撮管理階層諮詢下一個旗艦產品是什麼。讓工程師更有參與感，讓他們覺得他們是產品的幕後功臣。

問：你如何看待工程師和管理者之間的衝突？

答：我希望避免。在惠普，工程師常常有點子，行銷人員卻常會取消我們的計劃，許多決定都是政治的，但工程師不搞政治。工程師常常將自己放在和公司對立的位置，「我們」對抗「公司其他人」。當我設計蘋果二號，我是完全獨立自主，沒有人告訴我應該如何做，根本沒有管理階層參與這一回事。大公司裡的工程師，無可避免都要做很多報告、符合公司工作流程，這就壓縮了許多創意空間。在體制內企業可以做的，是辨認出少數發明家型的工程師、藝術型的工程師，讓他們成立特別小組，供給資金，放手讓他們去嘗試嶄新的想法、嶄新的產品。

問：你的創意催生了ＰＣ產業。關於創意，你領悟到什麼？

答：創意有不同的層次。就拿工程師和發明家來說，工程師與發明家之間是有所區別的。發明家常常獨自工作，埋首實驗室，天馬行空，鑽研自己的奇想，最好不要有人插手。他們通常沒有龐大資金挹注。
工程師通常都在企業的藩籬內，他們得負責目標明確、為公司賺取利潤的產品。在作計劃之前，工程師直接反應就是「how」，我怎麼做？要花多久時間？但做為一個發明家，我最先想到的是「what」，我想要做出什麼以前沒有的東西，然後再摸索方法。

真正的創新科技來自小公司

問：科技日新月異，你如何辨認、選擇最關鍵的新技術？

答：今日的科技產品十分複雜，可以很輕易將不同的裝置放到一個產品上，比如說ＭＰ３播放器、照相、ＧＰＳ、基本電腦功能，很多不同的大公司都專研各自的專業、開發各自的技術，但最後這些技術會被整合到一個產品上。在切割步驟、高度分工的環境裡，要辨認下一個關鍵科技是比較困難的。因為，即使你掌握了自己的專業，你對產品卻沒有一個想像，不知道自己所開發出來的功能最後會變成什麼模樣。

因此，我認為，真正創新的科技會來自小公司。蘋果初創時，我們只有一小撮人、少許的資金，我們傾全力開發當時沒人看好的產品，人人親力親為，我們自己倒垃圾、接電話、買零件、設計電路、寫程式，我們全部自己來。當你自己一人完成所有的步驟，每一塊拼圖都拼在一起時，完整的想法就會浮現。這種「完整性」，是卓越產品的誕生地。

公司還是得掌控一切，你可以讓二十個工程師進行不同的產品開發，這就是管理。管理者不是在自己的工作管理表上打勾勾就完事了，他必須確保所有工作進行順暢。管理者必須有兩個頭腦：管理者的頭腦，知道這個計劃該怎麼進行，以及使用者的頭腦，知道這個使用情境對消費者有什麼意義。管理者必須可以在管理者、使用者的頭腦之間，隨時切換。